Eigenaarschap, cynisme en slachtofferschap

In het kader van een langlopend verandertraject bij een softwarebedrijf, vroeg een manager ons om hulp bij de psychologische aspecten van management. Het bleek te gaan om cynisme en slachtofferschap …

Deze manager, Kevin, geeft leiding aan 42 mensen in diverse teams, met in ieder team ook een teamleider of meewerkend voorman (m/v). Het bedrijf wil zich meer profileren op kwaliteit en vakmanschap, maar in de praktijk worden er nog te veel fouten gemaakt. En dat gaat al lang zo.

Kevin is relatief nieuw bij het bedrijf en gelooft echt in betere kwaliteit en ruimte voor vakmanschap. En wat daarbij hoort: eigenaarschap. Maar hij ziet ook cynisme en slachtofferschap binnen zijn teams, en begrijpt dat gevoel, gezien de geschiedenis van terugkerende fouten en vakmensen die zich niet gehoord voelen over hoe kwaliteit in de praktijk verbeterd kan worden.

Kevin vraagt zich af: moet ik dit cynisme confronteren? Of juist heel voorzichtig zijn? Of allebei? Hij kwam er niet uit.

Waarom cynisme of slachtofferschap lastig is voor managers

Het is begrijpelijk dat managers het lastig vinden om met cynisme en slachtoffer gedrag om te gaan. Als manager wordt immers ook daadkracht, besluitvaardigheid en oplossingsgerichtheid van je verwacht. In dit soort situaties moet dat juist niet, in ieder geval gedeeltelijk. Ja, je moet besluiten om het bespreekbaar te maken, maar daarna moet je juist ruimte maken en ‘niets doen’, hoogstens goed reageren op wat er gebeurt. En zoals gezegd, dat voelt ongemakkelijk of onveilig.

En dan is de neiging om ‘terug te vallen’ in oud bekend gedrag: het probleem overnemen en beslissen voor (of over) een ander. Precies wat niet helpt.

Onze ervaring als verander deskundigen is, dat om te beginnen deze gevoelens serieus moet nemen. Dan ontstaat er ruimte voor verandering. Wat NIET helpt is er overheen praten met peptalk of ze te ontkennen, vermijden of negeren. En dat is precies wat vaak wel gebeurt, want dit soort gevoelens en percepties bespreekbaar maken, voelt vaak onveilig, zowel voor de medewerker als voor de manager. Je weet niet wat er loskomt. En weet je, als manager hoe je hier adequaat op moet reageren? Vaak niet. Gelukkig voelde Kevin dit, en vroeg hij om hulp.

De oorzaak

Omgaan met cynisme vergt inderdaad een weloverwogen benadering. Cynisme ontstaat als er (te vaak) een groot verschil zit tussen wat wordt gezegd en wat wordt gedaan. Tussen woorden en daden.

In dit geval zeggen directie en management dat de kwaliteit van producten en diensten omhoog moet. Maar als de uitvoerenden om de middelen vragen of met oplossingen komen, volgt daar geen passende reactie op. In ieder geval in de perceptie van de betrokken uitvoerende vakmensen. Nu zij dat te lang of te vaak ervaren, zijn ‘mooie woorden’ niet meer geloofwaardig, want die worden immers niet opgevolgd door daden. Kevin krijgt dan reacties als: “Ja hoor, kwaliteitsverbetering… Dat hebben we vaker gehoord. Mag natuurlijk weer niets kosten?”

Niet iedereen vervalt in cynisme, wat in zekere zin een vorm van zelfverheffing is, érboven willen staan. Er zijn ook mensen die juist ‘klein’ en stil worden, omdat ze zich slachtoffer voelen. Dat kan zich uiten door met hangende pootjes mee te bewegen, zonder er vertrouwen in te hebben of je ergens echt voor in te zetten, lees: eigenaarschap te nemen.

Zelfbescherming

Het is in beide gevallen een bescherming tegen (de zoveelste) teleurstelling of tegen eigen ‘falen’ in een opdracht die als onmogelijk voelt. Ooit waren deze mensen vaak juist zeer betrokken.

Maar gezien de voorgaande ervaringen, is het een overlevingsstrategie om afstand te nemen, zich niet meer te verbinden en het falen te ‘voorspellen’; in de vorm van cynisme (ik trap er niet meer in) of slachtofferschap (ik kan toch geen verschil maken).

Onmacht

Cynisme en slachtofferschap gaan over onmacht. Je ziet gewoon niet hoe je het anders moet doen. Alles wat je hebt geprobeerd werkt blijkbaar niet. Dit gevoel van onmacht verander je niet door te ‘duwen’ of te manipuleren (= eenzijdig bepalen wat er moet gebeuren). Als er wordt gemanipuleerd (of als je die schijn wekt), krijg je probleem op probleem.

Uitnodigen om er anders naar te kijken, werkt vele malen beter.

Wij hebben bijvoorbeeld goede ervaringen met het zoeken naar positieve voorbeelden in dezelfde lastige omstandigheden. Die ‘uitzonderingen’ blijken er namelijk ook altijd te zijn. Samen onderzoeken we dan wat het mogelijk maakte om daar wél tot succes te komen.

Zie ook blogs 4 stappen om een probleem waarderend te onderzoeken en Waarom we van successen meer leren dan van fouten

Hoe pak je cynisme en slachtofferschap aan?

Dit zijn de ‘stappen’ op een rijtje om cynisme of slachtoffergevoel bespreekbaar te maken.

Het gaat hoe dan ook om twijfels, geen vertrouwen met betrekking tot een situatie of de toekomst, veroorzaakt door een reeks aan teleurstellende ervaringen uit het verleden.

Het idee erachter is dat mensen zich gehoord en begrepen moeten voelen, hun perceptie en ervaringen worden serieus genomen. Dat is psychologisch belangrijk. Maar ook in de relatie, in hoe je met elkaar omgaat en met elkaar praat.

1. Laat de persoon vertellen wat hij/zij van de situatie vindt. Eventueel doorvragen naar verdere oorzaken, en consequenties en gevoelens.
2. Herhaal, parafraseer, vat samen wat de ander gezegd heeft. Met andere woorden: laat zien dat je hoort en begrijpt wat er wordt gezegd.
3. Laat de ander bevestigen dat je het goed begrepen hebt. Ga anders terug naar 1 of 2.
4. Geef je begrip voor de twijfels (of kritiek), voor zover je het daar mee eens bent. Belangrijk dat hij/zij zich echt begrepen voelt en dat jij kunt sympathiseren.
5. Geef nu aan dat jij kiest voor commitment en vertrouwen in de toekomst, ondanks alles. Hiermee laat je jezelf als persoon zien. Het is dus geen verborgen opdracht voor de ander.
6. Nodig de ander uit om die keuze te overwegen of te onderzoeken. Nogmaals: zonder te ‘verkopen’ of onderhandelen (als – dan, condities, beloningen, etc.).
7. Beëindig het gesprek zonder verdere eisen. Bedank de ander voor zijn/haar openheid.

Sla niets over

Stappen 4-7 vormen een geheel. Maar sla niets over. Gecombineerd kan het bijvoorbeeld zo klinken: “Ik begrijp wat je zegt en ik begrijp je gevoelens […]. Voor mij is de keuze om me in deze situatie in te zetten voor […]. Ik vertrouw erop dat we dan vooruitgang kunnen maken, ondanks onze ervaringen in het verleden. Ik nodig je uit om met mij mee te kijken vanuit dat perspectief.”

Waarom het werkt

Het gaat erom dat de ander een EIGEN keuze mag maken. Alleen dan kan er iets veranderen. Onder druk of door manipulatie (hoe subtiel of onbedoeld ook) is het geen echte eigen keuze en zal iemand makkelijk weer in cynisme of slachtoffer gedrag vervallen. Een echte eigen keuze is de kern van eigenaarschap, echt verantwoordelijkheid nemen, in ieder geval voor je eigen houding en gedrag.

Je eigen mindset

Ten slotte is het belangrijk hoe jouw eigen energie en mindset is in een dergelijk gesprek. Ben je in staat om open te staan? En je eigen gedachte voorkeuren even te parkeren? Hoe neutraler, hoe beter. Dat geeft de ander immers meer ruimte.

Wij waren blij met de vraag van Kevin. Hij toonde daarmee aan dat hij open stond om te leren, om daarbij te reflecteren op zichzelf. Deze zelfreflectie is de belangrijkste voorwaarde om te groeien in contact maken met de ander. Zie ook de blog ‘verbinding zoeken’.

Het was ook goed, dat hij vertrouwen had in verandering. Dat vertrouwen wordt beloond. De gesprekken die hij nu voert zorgen voor beweging. De goede kant op.

Dus dat zou nog wel een vraag van ons aan jou zijn: Wat doet dit cynisme of slachtoffergedrag van medewerkers met jou? En hoe ga jij ermee om?

De Nootenkraker – De relatie tussen mensen, hoe zij zich tot elkaar verhouden, is de essentie van organiseren, van samenwerken. Wij helpen binnen onze trajecten leidinggevenden om te gaan met dit soort gesprekken. En daarbij ook naar hun eigen mindset te kijken. Wat je denkt is immers de bron van wat je doet en hoe je iets zegt. Daarnaast faciliteren we desgewenst deze gesprekken. Voor ervaren facilitators is dit minder ‘spannend’ dan voor mensen die dit niet eerder hebben gedaan. Bovendien hebben wij als (externe) facilitators geen lange termijn hiërarchische werkrelatie met betrokkenen.

www.denootenkraker.nl