21 jul Als de angst regeert
Hoe ga je als manager om met angstcultuur?
Dat is verre van eenvoudig. Je hoort en leest er geregeld over: angstcultuur binnen organisaties, ministeries, opleidingen, enzovoorts. Over hoe verlammend zo’n cultuur is, hoeveel pijn het veroorzaakt bij medewerkers, bij klanten en ja, ook zakelijke doet het pijn. Mooi dus dat het ‘nieuwswaardig’ is.
Maar wie praat erover?
Klaarblijkelijk is het niet (meer) zoals hoort. Ontzag en ‘in de houding schieten’ horen thuis in de 19de en deels 20ste eeuw. En toch… klokkenluiders, ex-medewerkers of journalisten brengen het vooral naar buiten. Van de leiders binnen die organisaties hoor je minder. Begrijpelijk wel. Want als er een angstcultuur heerst, is de angst om erover te praten er ook. In zo’n cultuur vangen hoge bomen een harde en schrale wind. Overigens gaan de lage bomen er ook aan.
Angst kent vele gezichten
Als die vragen je plagen, ben je goed bezig. Daar begint de verandering. Angst als cultuurkenmerk herkennen, als je er zelf onderdeel vanuit maakt, is wel behoorlijk lastig. Laat staan dat je het (samen) kunt erkennen -wat natuurlijk de basis voor wezenlijke verandering is.
Als er bijvoorbeeld veel geroddeld wordt, is dat dan angst? Hoe kom je er überhaupt achter (het is immers een ‘sluipschutter’)? En als mensen passief zijn in vergaderingen, zodra er gevraagd wordt wat zij vinden of wie een (niet functie gebonden) actie oppakt? Als er een probleem opgelost moet worden, blijft het dan hangen in de schuldvraag, wijzen naar anderen? Of als het (niet vanwege fysieke oorzaken) ziekteverzuim toeneemt. Ligt angst daaraan ten grondslag?
Of wordt het als iets anders gelabeld zoals: desinteresse, eilandjes, gemakzucht, gebrek aan gedeeld doel, incompetentie? Van de ander, welteverstaan.
Het gaat over verhoudingen en over leiderschap
Antwoorden op bovenstaande vragen krijgen, daarvoor moet je als manager en management, eerst de eigen angst en positie onderzoeken. Daar eerlijk over zijn. Want als mensen zich niet vrij kunnen bewegen, al die symptomen laten zien, dan kun je veilig zeggen dat er iets schort aan de veiligheid. Dat het niet gaat over functiebeschrijvingen, (nog meer) procedures en regels, niet over controle op processen. Het gaat over verhoudingen, over menselijkheid, over kwetsbaarheid. En over leiderschap. Over jou dus.
Geen lijstjes afwerken maar voordoen
Vreselijk, van die lijstjes. Je leest ze vast dagelijks. Doe dit en doe dat niet. Blergh. Doen we niet.
Wat we wel doen is je een welgemeend advies geven.
Met al die ‘zelfsturing’ kun je als manager/management/leider de bewegingsvrijheid en veiligheid namelijk niet delegeren. Of theoretiseren.
Je zult in je dagelijkse praktijk het voorbeeld moeten geven. Mensen uitnodigen om met ideeën, twijfels, kritiek te komen door jezelf laten zien met al je fouten en twijfels, door actief luisteren te stimuleren (om te beginnen bij jezelf). En daardoor die vrijheid aan anderen te geven.
Oftewel: leadership by example. In vergaderingen, 1 op 1 gesprekken, in de wandelgangen, in mails. Overal. Ook in de boardroom of het MT.
Bekijk hier de TEDtalk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid op het werk.
Lees ook ‘Hoe ons brein onze psychologische veiligheid verlaagt’.
De Nootenkraker – De relatie tussen mensen, hoe zij zich tot elkaar verhouden, is de essentie van organiseren, van samenwerken. Wij helpen binnen onze trajecten leidinggevenden om dit te verbeteren. En daarbij ook naar hun eigen mindset te kijken. Wat je denkt is immers de bron van wat je doet en hoe je iets zegt. Daarnaast faciliteren we desgewenst deze processen. Bovendien hebben wij als (externe) facilitators geen lange termijn hiërarchische werkrelatie met betrokkenen. www.denootenkraker.nl