Waarom we van successen meer leren dan van fouten

17 feb Waarom we van successen meer leren dan van fouten

Door Hans Uijen

HOE ZORG JE VOOR PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID IN JOUW ORGANISATIE?

 

Waar gewerkt wordt, gaat wel eens wat mis. Soms met grote gevolgen. Het is dus begrijpelijk om ‘fouten’ te willen voorkomen. De aanpak die is meestal het analyseren van het probleem: waarom is het fout gegaan? Want als we de oorzaak weten, kunnen we die corrigeren, en dan zal de fout niet meer optreden.

Dat is de gedachte, en die klinkt logisch. Maar wat in de praktijk gebeurt, in organisaties, is iets heel anders.

Om te beginnen ontstaat een ‘fout’, of incident, meestal door een samenloop van omstandigheden. Er is dus niet één oorzaak (om te corrigeren). Het gaat om een goed samenspel van betrokkenen. Zelfs als er een ogenschijnlijke ‘oorzaak’ is aan te wijzen, zijn er onderliggende redenen die ertoe hebben geleid.

Simpel voorbeeld: Vincent heeft het ongelofelijk druk, is voortdurend aan het multi-tasken en redt het allemaal net. Todat hij iets kleins over het hoofd ziet wat helaas grote gevolgen kreeg. Je zou kunnen zeggen dat Vincent de fout heeft gemaakt. Nadere analyse laat zien dat er meer aan de hand was: de betreffende informatie kwam (te) laat, was onduidelijk, of onvolledig. Dat is Vincent niet aan te rekenen, maar waarschijnlijk anderen. Als ook nog blijkt dat Vincent een te hoge werkdruk ervaart op dat moment, ook door ziekte van collega’s, dan is het begrijpelijk dat er iets tussendoor glipt. Samenloop van omstandigheden. Je kunt je afvragen wie ‘verantwoordelijkheid’ heeft voor de hoge werkdruk: Vincent, zijn leidinggevende, hoger management, de afdeling planning, of…? Weten we nu wat we moeten doen om dit soort fouten te voorkomen en zijn we het daarover eens? Waarschijnlijk niet.

Probleemanalyse leidt tot schuldvraag

Dit voorbeeld geeft direct ook aan wat het probleem is met probleemanalyses. Hoewel het vaak de intentie is om fouten te voorkomen, om te ‘leren’, komt vroeg of laat de schuldvraag naar boven. Als het bij A gebeurd is, zal A het ook wel gedaan hebben. En daar zal A op een of andere manier consequenties van ondervinden, nu of in de toekomst. Al is het maar de sociale ‘schande’, of een smet op de reputatie.

Als we in organisaties ‘problemen’ gaan analyseren voelen mensen op hun klompen aan dat de schuldvraag eraan gaat komen. Dus zien we allerlei defensief of zelfs offensief gedrag. Straatje schoonvegen, excuses en smoesjes, naar anderen wijzen, duiken, eromheen draaien, halve waarheden, liegen, etc. Mensen kunnen elkaar ‘dekken’ of juist laten vallen. Door de dreiging de zwarte piet te kunnen krijgen ontstaat een negatieve sfeer. Lichaamstaal en toon van stemmen veranderen. Onderling vertrouwen neemt af en onderlinge verwijdering neemt toe.

Vaak worden onafhankelijke experts betrokken bij de analyse, maar dat verandert weinig aan de interne sociale dynamiek. Als we al zien dat het een complexe samenloop van omstandigheden was, zonder een eenduidige oorzaak of schuldige, dan is intussen toch de sfeer en onderling vertrouwen verslechterd. Met ander woorden, de psychologische veiligheid die mensen ervaren is omlaag gegaan. Herkenbaar?

Technisch denken werkt niet in sociale situaties

Psychologische veiligheid is juist een zeer bepalende factor in verbeteren en veranderen binnen organisaties. Want verandering  wordt door velen als onveilig ervaren. 

Het analyseren van een probleem is in essentie een ‘technische’ manier van kijken en denken. Het werkt bij machines, technische installaties, systemische processen, etc.; objecten of systemen zonder gevoelens.

Deze manier van denken en werken kun je niet zomaar gebruiken in organisaties, met mensen die gevoelens hebben, en ego’s, en emoties en onderlinge relaties, met formele of informele (machts)verhoudingen. Die worden allemaal ‘geraakt’ wanneer we een ‘zakelijke’, ‘rationele’ analyse gaan doen.

Je ziet het pas als je het door hebt, zei Johan Cruijff treffend. Als je dit door hebt, en dat heb je nu, kun je drie dingen doen.

1. Zorg voor absolute veiligheid in probleemanalyse en behandeling van ‘fouten’. In de luchtvaart en veel (chemische) procesindustrie is dit bekend en wordt er naar gehandeld. Daar geldt dat fouten maken of melden nooit gestraft mag worden. Fouten verhullen is een doodzonde. Want ze begrijpen dat als fouten maken gestraft wordt, mensen fouten gaan verhullen. En dat leidt in de luchtvaart en chemische industrie tot rampen. Letterlijk. Ze doen dus hun uiterste best om een cultuur te stimuleren van veiligheid in respectievelijk vliegen en chemische processen. En onderliggend dus in psychologische veiligheid. Een dergelijke cultuur creëren als deze er nog niet is, is een moeilijk en langdurig proces. Het kan ook anders, makkelijker en sneller.

2. Ga op een andere manier kijken naar je organisatieprocessen om resultaten te verbeteren: ga Waarderend Onderzoeken. In plaats van proberen fouten te elimineren of voorkomen, ga je kijken wanneer processen of mensen het best functioneren. Wat maakt dat mogelijk? Wat draagt daar aan bij?

Vraag mensen hoe zij hun werk het best kunnen doen, hoe ze elkaar kunnen ondersteunen, zowel binnen als tussen afdelingen en functies.

3. Vraag mensen om in hun herinnering te gaan en de verhalen te vertellen over situaties waarin zij tot bijzonder goede prestaties konden komen. Doe dit bij voorkeur in groepen, zodat men elkaars verhalen hoort. Wat er dan gebeurt is dat er onderlinge waardering ontstaat, en verbinding. En daarmee vertrouwen. Dan blijkt dat er voor veel problemen al lang oplossingen zijn bedacht of zelfs beproefd, die door omstandigheden in verdrukking zijn gekomen.

Als je op deze manier met elkaar in gesprek gaat, zie je dat de sfeer verbetert, er wederzijdse interesse ontstaat, dat mensen met suggesties komen voor meer verbeteringen, en ideeën aandragen over hoe ze zelf meer kunnen bijdragen. Er ontstaat enthousiasme, lichaamstaal en toon van stemmen veranderen positief. De succesverhalen zijn van hen zelf, en dat geeft zelfvertrouwen, onderling vertrouwen en meer vertrouwen in de toekomst, ook als er ‘spannende’ veranderingen voor de deur staan.

Het proces van ‘successen onderzoeken’ leidt direct naar meer successen en verbeteringen. Daarnaast is het een positief sociaal proces waarin mensen elkaar gaan waarderen, waarin de psychologische dreiging afneemt, en daarmee de veiligheid toeneemt.

Een bijkomend voordeel van deze manier van werken is dat je positieve uitzonderingen kan gebruiken om van te leren en om dat tot de nieuwe werkwijze te maken.

Organisaties worden bij de technische probleemanalyse nog teveel gezien als machines, waar je ‘aan knoppen kan draaien’. En dan kom je hoogstens tot een ‘foutloze’ oude manier van werken, geen structurele vernieuwing of verbetering.

Wij geloven meer in organisaties als gemeenschappen van mensen die met elkaar creëren. Dat vraagt een meer menselijke benadering van organiseren. Psychologische veiligheid is daarbij cruciaal. De kunst is om gesprekken te organiseren waarin die veiligheid is gewaarborgd. Dan blijken ook de lastigste problemen op te lossen en komt de grootste creativiteit van mensen boven. Met mooie resultaten.

Problemen Analyseren	Waarderend Onderzoeken
Focus op probleem, ‘wat werkt niet’	Focus op ‘wat werkt’
Problemen opdelen in oorzaken en gevolgen: gefragmenteerde aanpak	Systeem als geheel behandelen: geïntegreerde aanpak
Negatieve energie, langzaam, schuldvraag, verwijdering, …	Positieve energie, mogelijkheden, actie, verbinding, …
Experts betrekken: creëert afhankelijk	Gebruik maken van kennis en ervaring van betrokkenen: versterkt eigen vermogens
Negatieve energie en verwijdering leidt tot moeizame samenwerking	Positieve energie en betrokkenheid leidt tot enthousiast creëren
Mechanistische benadering. Verleden repareren	Sociaal / menselijke benadering Toekomst creëren
Kijk op organisaties: Organisaties zijn problemen-clusters die moeten worden opgelost.	Kijk op organisaties: Plaatsen van oneindige capaciteit en creativiteit, alsmaar expanderende levende relaties.